2007年国庆后第二个交易日，两家香港服装制造及零售上市公司I.T (999)和旭日集团 (393)的合营公司GSIT宣布分手，I.T作价一亿向旭日收购GSIT余下50%股份，为四年的合作划上句号。

G.S.是旭日的英文名称Glorisun的简写，而I.T.是香港时尚年青服装的神坛﹔旭日的老板杨钊，香港人称他为"衭王"、"钊哥"，70年代他以生产牛仔服起家，再投资中港美地产投资致富，尖沙咀名店集中地北京道1号Beijing One即为他私人拥有(并没有上市)，杨钊身兼全国政协委员、香港中华总商会副会长，《2006胡润百富榜》第34名，个人财富50亿元。旭日70年代成立，是典型出口转内销型企业，1993年起用了十多年的时间在全中国深耕了销售通路，主要在内地经营服装品牌连锁店"真维斯Jeanswest"及出口加工成衣，目前分店近1800间，2006年营业额达到38亿港元，纯利有2.4亿港元 (收购价一亿差不多接近旭日全年50%纯利! )。I.T. Limited大家众所周知，主要业务包括时装与配饰零售及买卖之业务。代理及自家品牌有b+ab、5cm、FCUK、Chocolate、Venilla Suite及国际品牌如A Bathing Ape、 APC、Maison Martin Margiela、Arnold Palmer等。

两家富有丰富零售业经验的公司，一间抓通路销售网络﹔一间抓品牌创意形象，50/50股份分配，完全是Dream Team，杨氏兄弟是虔诚佛教徒，沈嘉伟公婆又是西藏密宗灵波车信徒，两大家族背景相若，为何连续四年GSIT埋单仍然蚀几千万? 最后要I.T.付现金连股票一亿分手呢? 又要开一个死因案研究下GSIT的死因….


老占认为：市场万变，一本通书不能读到老

沈嘉伟的经营哲学是在可能范围下实行Clustering（捆缚式）策略，即在同一地点开设多间店铺，好处是可以制造最好的消费环境。发展商亦乐于引入I.T旗下品牌因为这些品牌代表"型"、"潮"和时尚，从进入店铺后听到的音乐、看见的摆设、货品的陈列，过程中，都要令人觉得你很型，这就是他们的Philosophy。除此以外，由于这策略能吸引人流，因此在与发展商谈租金时，也能取得一个较合理的价格。发展商亦因为I.T的关系以较佳租金招揽到其它品牌。现时I.T在铜锣湾百德新街、京士顿街，尖沙咀新港中心，又一城、时代广场等，拥有过百间店铺，策略都是一致。

但是这一套招数放在大陆却行不通，内地大城市的购买习惯仍是百货公司主导，百货的楼层寸金寸土，一众对手在一二百平方尺的同等面积斗，I.T占不到任何优势﹔如果转战至Shopping Mall，一下子能够把几万尺地方租给你搞旗舰店，一定不是好商场，就算有也不会是好位置。 OK, 把品牌放在 Jeanswest真维斯位于全国的旗舰店又如何? Jeanswest不是有全国的网络吗? 真维斯是内地的Casual Wear，类似Bossini、Baleno，属中下档品牌，Jeanswest真维斯价位有人民三四十元到三四百元，把不同定位的产品放在同一卖场，效果可想而知。

加上，当地开设的不是中高档的I.T店，而是集团的中档牌子izzue、b+ab、5cm等品牌，因为当地的消费力根本未达至开I.T店的程度。但是这些二线牌子相对内地年青人而言，仍是很昂贵，花得起钱倒不如去香港买，又或者更具知名度的国际品牌如H&M、Zara、Agnes b等, 因此I.T再占不到任何优势。

两家公司由相识、拍拖、结婚、分手整整花了四年，赔了钱事小，输了面子事大。尤其是旭日是老派家长式管理，实事求是，老大杨钊订策略，老二杨勋管执行，一直相安无事，但集团来了一个穷亲戚，硬要你包食包住，干活执行那班管理者会如何看待? I.T奉行是多品牌潮人文化，透过代理及采购吸收欧美日尖端品牌精萃 (利润薄)，再创造自家品牌 (利润厚)，懂得玩明星效应和Marketing，两家公司在先天上文化上泾渭分明，分手是迟早的事。

历任McKinsey、香港电讯、中国联通的吹水大王，I.T副主席暨董事总经理及首席财务官卢永仁曾经说过这一番话："每个人当然都有自己的风格，但融合该企业的文化很重要，想要在一间公司做得好，一定要同声同气!"

老占认为﹕在大陆做零售是100%实际主义，一定懂得要尊重市场、尊重对手、深耕通路、找寻一个合适的伙伴比一切空谈更重要!