2007年国庆后第二个交易日,两家香港服装制造及零售上市公司I.T (999)和旭日集团 (393)的合营公司GSIT宣布分手,I.T作价一亿向旭日收购GSIT余下50%股份,为四年的合作划上句号。

G.S.是旭日的英文名称Glorisun的简写,而I.T.是香港时尚年青服装的神坛﹔旭日的老板杨钊,香港人称他为"衭王"、"钊哥",70年代他以生产牛仔服起家,再投资中港美地产投资致富,尖沙咀名店集中地北京道1号Beijing One即为他私人拥有(并没有上市),杨钊身兼全国政协委员、香港中华总商会副会长,《2006胡润百富榜》第34名,个人财富50亿元。旭日70年代成立,是典型出口转内销型企业,1993年起用了十多年的时间在全中国深耕了销售通路,主要在内地经营服装品牌连锁店"真维斯Jeanswest"及出口加工成衣,目前分店近1800间,2006年营业额达到38亿港元,纯利有2.4亿港元 (收购价一亿差不多接近旭日全年50%纯利! )。I.T. Limited大家众所周知,主要业务包括时装与配饰零售及买卖之业务。代理及自家品牌有b+ab、5cm、FCUK、Chocolate、Venilla Suite及国际品牌如A Bathing Ape、 APC、Maison Martin Margiela、Arnold Palmer等。

两家富有丰富零售业经验的公司,一间抓通路销售网络﹔一间抓品牌创意形象,50/50股份分配,完全是Dream Team,杨氏兄弟是虔诚佛教徒,沈嘉伟公婆又是西藏密宗灵波车信徒,两大家族背景相若,为何连续四年GSIT埋单仍然蚀几千万? 最后要I.T.付现金连股票一亿分手呢? 又要开一个死因案研究下GSIT的死因….


老占认为:市场万变,一本通书不能读到老

沈嘉伟的经营哲学是在可能范围下实行Clustering(捆缚式)策略,即在同一地点开设多间店铺,好处是可以制造最好的消费环境。发展商亦乐于引入I.T旗下品牌因为这些品牌代表"型"、"潮"和时尚,从进入店铺后听到的音乐、看见的摆设、货品的陈列,过程中,都要令人觉得你很型,这就是他们的Philosophy。除此以外,由于这策略能吸引人流,因此在与发展商谈租金时,也能取得一个较合理的价格。发展商亦因为I.T的关系以较佳租金招揽到其它品牌。现时I.T在铜锣湾百德新街、京士顿街,尖沙咀新港中心,又一城、时代广场等,拥有过百间店铺,策略都是一致。

但是这一套招数放在大陆却行不通,内地大城市的购买习惯仍是百货公司主导,百货的楼层寸金寸土,一众对手在一二百平方尺的同等面积斗,I.T占不到任何优势﹔如果转战至Shopping Mall,一下子能够把几万尺地方租给你搞旗舰店,一定不是好商场,就算有也不会是好位置。 OK, 把品牌放在 Jeanswest真维斯位于全国的旗舰店又如何? Jeanswest不是有全国的网络吗? 真维斯是内地的Casual Wear,类似Bossini、Baleno,属中下档品牌,Jeanswest真维斯价位有人民三四十元到三四百元,把不同定位的产品放在同一卖场,效果可想而知。

加上,当地开设的不是中高档的I.T店,而是集团的中档牌子izzue、b+ab、5cm等品牌,因为当地的消费力根本未达至开I.T店的程度。但是这些二线牌子相对内地年青人而言,仍是很昂贵,花得起钱倒不如去香港买,又或者更具知名度的国际品牌如H&M、Zara、Agnes b等, 因此I.T再占不到任何优势。

两家公司由相识、拍拖、结婚、分手整整花了四年,赔了钱事小,输了面子事大。尤其是旭日是老派家长式管理,实事求是,老大杨钊订策略,老二杨勋管执行,一直相安无事,但集团来了一个穷亲戚,硬要你包食包住,干活执行那班管理者会如何看待? I.T奉行是多品牌潮人文化,透过代理及采购吸收欧美日尖端品牌精萃 (利润薄),再创造自家品牌 (利润厚),懂得玩明星效应和Marketing,两家公司在先天上文化上泾渭分明,分手是迟早的事。

历任McKinsey、香港电讯、中国联通的吹水大王,I.T副主席暨董事总经理及首席财务官卢永仁曾经说过这一番话:"每个人当然都有自己的风格,但融合该企业的文化很重要,想要在一间公司做得好,一定要同声同气!"

老占认为﹕在大陆做零售是100%实际主义,一定懂得要尊重市场、尊重对手、深耕通路、找寻一个合适的伙伴比一切空谈更重要!

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