文摘转载自《二十一世纪经济报道》11月12日期记者王晶的报道。

当VC找上它时,公司的创始人的反应是:力不到不为财。它的创始人还信奉"小巨人也能打败大象"的理论,于是在这三年间,他一直在做"减法"的工作。
    
窗外的一抹绿色,茂密,充满生机。
那是老树伸展的枝桠。秋天已至的十一月,这里却绿意正浓。
因为割舍不下这片绿,毛继鸿创立的例外服装公司,八年来一直藏在广州最老式的民居群中。只有熟路的当地人,才会带你穿过七拐八弯的巷道,到达这座三层的平房面前。
"例外"低调了很久。
如果不是年初登台于巴黎时装周,年中与贾樟柯合作拍摄了一部题为《无用》的记录片,风险投资商们在业内纷纷打听这家公司的情况……它也许还只是一个在一小撮人群中孤芳自赏的小众品牌。
但是,一切都有例外的时候。

  
减法的逻辑

"例外"是两个设计师做起来的服装品牌,创始人分别是毛继鸿和马可。从1996年创办到现在,60家连锁店,每年生产30万件衣服,年营业额达到3亿元,毛利率将近30%。
上述数据,通常能得到资本市场的青睐,特别是以连锁经营概念。但例外没有凑这个热闹。
"为什么一定要上市,要开很多的店才是成功的?"与风险投资机构的人士谈了两个小时后,毛继鸿深感困惑。当时,他一度拥有过近100家的连锁店,但是,后来被他断然砍到60家。
在服装行业里,稍微知名一点的品牌,走的都是扩张路线。但例外却开始控制店铺数量。
不过,让毛继鸿做这个决定的不是因为货卖的不好,而是因为产品太好销。在公司年产量达50万件时,他一举砍了一半生产量。
2000年前毛继鸿在摸索行业情况,小打小闹式地经营;2000年正式形成风格,以特许经营的方式,在全国开了4、5家专卖店。2001年店铺增加到二三十家店,2004年一跃到了将近100家店。这是例外经历的几个阶段。
当时,一位记者的话对毛继鸿的触动很大。前者问道,专家说"例外"是小众品牌,怎么现在成了大众品牌?他的意思是,四年不到的时间,"例外"的店已经遍地开花。
2004年底,毛继鸿做了个重要的决定:全面收缩店铺数量的同时,把衣服价格提升一倍。于是,100家店变成如今的60家,价格区间从500~800元调整到1000~1500元。
为了减重,例外很早把生产等环节外包。虽然在广州和珠海,有两个加起来近8000平方米的厂房,但毛继鸿并不希望他的公司被解读为"重资产"的公司。
当时还有个背景。2005年的时候,由于世贸组织纺织品服装协议(ATC)的正式实施,国际的一线和二线品牌进入国内的速度非常快,这给例外带来很大的压力。"如果那个时候不做提升,我们会变成垃圾一样被扫掉。"
"例外是领先者。别人都在模仿我们的时候,我们就要减重。"毛继鸿说自己也是逼出来的,"我跑到百货公司去,看到半个百货公司的风格都是'例外'。模仿款式的、颜色的、材料的,连装修也一样的。"让他印象深刻的一件事情是,因为要照着例外的风格去开店,隔壁的装修的工人一时忘了尺寸,直接到例外的店铺量了尺寸又跑回去做。"在中国这样的事情太多了。没有办法。"
毛继鸿很欣赏一本名为《小是我故意的》的企管类书籍。他说,小巨人有可能打过大象。他信奉的是"精"的理念。
"你是个领跑者,你要比他轻松。但你累在哪里呢?累在创作。前面是没有路的。你跑出来的路就是路了。这就是领跑者的好处了。如果你还带着一大堆的尾巴的话,你肯定跑不动的。"
  

管理震荡
  
国内服装业的渠道模式通常有3种:代理制、直营以及特许加盟。例外属于直营和特许加盟的结合。除了北京、上海、广州和深圳是直营店以外,其余地方都是交给当地最好的代理商,由代理商来申请和协调开店事宜。
与别的"特许"了品牌就什么事都不管的企业相比,例外要做的事情很多。包括店铺选址的考核、店内设计装潢、店员的管理培训……除此之外,毛继鸿还设定了一系列的指标,为了把这60家店做得更"精"。
"例如单店每月、每年的销售额,单店的平效(即每一平方米所产生的效益)都会有具体的指标。除了这些硬性的,我们还会看专卖店开设的地点,是不是去到了那个区域最高端的地段?是否是最好的装修?给客人提供的环境如何?"毛继鸿说,越往后走要求得越多,越来越细致。"在不同的时期,会设定不同的指标。当你达到基础指标的时候,还会不断提升。"
就单店的月销售额,毛透露平均能达到50万元。让他感到自豪的是,就国内而言,很多百货公司里服装品牌的第一名,"也就这个水平"。
一位曾与毛继鸿聊过的VC谈到,例外给他最大的感觉就是单店的盈利能力控制得很好。在服装行业,能有30%的利润非常难得。不过,他也认为,按照例外如今的规模,能扩张的空间也比较小。所以收缩是他们比较明智的选择。
回忆起那段快速扩张的日子,"很多方面没跟上",毛继鸿说。"供应、仓储只是很简单的问题,花钱就可以解决的。但人的问题更重要,团队的问题。"毛认为,对于例外来说,销售上遇到的很重要的问题,是品牌的维护问题。"实际上这东西要越做越精,越做越细。"
围绕着这一核心,例外在公司架构上开始"动刀子"。
调整的结果是:追求开店、扩张效应的一部分高层被换掉,并削减了原来很强势的市场部门。
当时的市场部,把众多的精力放在开店上。痛定思痛后,毛继鸿认为,开店不是核心任务,开店已经开得过剩了。例外需要一些更务实的终端管理人员。于是,三个新部门在那时成立,分别是品牌传播的部门、培训部门和VIP顾客管理部门,目的都为了加强终端的核心能力。
不过,在动荡期间,一个部门一直未变,它让例外一直保持比较好的消化率,那就是买手部。
据介绍,这个部门有10多个人,部门总监当年是例外第一批的店员。"他们不会去做市场推广,但会去做产品分析,数字分析,他们来自生产、销售或市场部门,他们还会设立一些模型去帮助去判断。"
这些天天与货物,与代理商打交道的买手部员工,他们有决定生产数量多少的权力,可以对服装款式提意见,对代理商提意见,还会直接对终端及对设计师。
"没有卖不出去的货,只有卖不出去货的人"。这是毛继鸿的销售哲学。因此,这个部门对例外的流畅运转起到了重要作用。
如今的公司架构,是满足了毛继鸿"小而精"的版图愿望。在内部调整完毕后,他也把更多的精力投入到更多想做的事情,例如无用。
  

做"无用"功
  
流水线上的纺织女工,在缝纫机的轰鸣声中,年华老去。另一隅,是手工制作的衣服的场景。工业化生产和个性的态度悄然对抗。
这是贾樟柯的记录片《无用》里的情景。
"无用"是设计师马可在"例外"之后新创立的中国品牌,"无用"的衣服是用来参加2007年巴黎冬季时装周,并不拿来销售。
"我觉得手工的东西传递的是一种情感,一针一线所包含的情感投入,和工业的流水线的作业是完全不一样的。"这是马可在记录片里的话语。作为第二个进入巴黎时装周的中国品牌,毛继鸿说,我们希望通过"无用"去体现中国人在服装上的创造力。
不过,"在终端上大家不会看到太多关于'无用'的报道,我们尽可能地避免使用无用的资源。"因为这只是毛继鸿和马可在服装设计上的一次跨国实验。
毛继鸿说,"无用"将来可能会有一些渠道,例如进入全世界最高端的买手店,或者是画廊,美术馆收藏等。如今也有人给这个品牌的衣服估价,但它只是用来展示,以后也不会进行销售。
尽管例外这两位创始人做着让人感觉"理想主义"的事情,但由于和例外的"血缘"关系,在时尚界,"无用"的知名度让例外也"名声在外"。
比起例外的风格,无用显然往"无人之境"更进一步,艺术气息非常浓重。但一直以来,毛继鸿和马可从未在设计风格上设定条条框框,束缚设计师作品。
例外如今有着将近20人的设计团队,在接下来,例外可能还会接纳一些"海归"的设计师。
时装是不需要做市场调研的。这是毛继鸿的观点。"你要知道,世界上做得成功的服装品牌,他们基本不做市场调研。因为所有的市场消费者是以每六个月为一个周期来等待惊喜。"
"我们要做的事情,就是给予消费者惊喜。"毛继鸿说。
如果按照很多商业的原则,毛继鸿做的事也许是"无用功"。"我们做了很多设计类的画册放在专卖店里,参加国外时装展,做不拿来销售的品牌衣服……这些是很多商业品牌都不敢做的。因为这些艺术化的事情可能不会使销售额有提升,但那些企业做的东西要求必须是看到对销售额有用的。"
毛继鸿说,"但是从现在看来,我们做的这些事,对培养消费者品牌的忠诚度,对品牌的审美、坚持和信任,都是有很大的帮助的。"
毛继鸿经常说的一句话是,力不到不为财。意思是,精力不到,不是自己所长的事情就放弃掉。
随着中国的消费热不断升温,例外面临的机遇也让这个掌舵人不容松懈。"我并不是不需要钱",但在资金的需求上,毛继鸿希望能找到合作伙伴,而不仅仅是出钱的投资人。他希望把钱用到产品研发和创新的"刀刃"上去。
如今这家"小而精"的公司,在毛继鸿看来能创造附加值更高的产品。他更希望步伐轻盈地上阵,让例外这个"小巨人"身躯轻盈却精力充沛地面对挑战。 
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